京东为什么要进行组织变革进行授权
京东一直以它的发展速度著称于互联网行业。在2013-2017年期间，京东经历了一系列战略、业务和组织上的突破与创新，京东的使命从“让购物变得简单快乐”到“让生活变得简单快乐”，再到“科技引领生活”做了两次升级，并于2017年确定未来十二年全面向科技公司转型的战略目标。伴随使命升级和战略转型，京东进行了一系列业务布局和组织变革，其中包括三大子集团的设立（2013年，金融子集团；2014年，商城子集团；2017年，物流子集团）、事业部的设立（2015年）、营销和研发两大平台体系的设立（2016年）。
在此期间，京东的人力资源管理也经历了从体系化管理体系建设到变革驱动、管理创新的演进。2017年，配合战略和业务转型，我们也在重新思考人力资源管理的变与不变，并推出了一系列人力资源管理的革新策略，包括下文将谈到的OTC价值主张、三大组织变革举措、TELink人才生态联盟等。
组织战略设计
✚ 战略顶层设计和发展哲学革新
2017年，京东提出 “无界零售”的趋势预判，我们认为第四次零售革命的实质是无界零售，终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上，重构零售的成本、效率、体验。基于“无界零售”的战略思考，京东提出了“零售即服务”（RaaS，Retail as a Service）的战略顶层设计，开始向零售＋零售基础设施服务商转型。
同时，京东也在总结过去十三年成功经验的基础上，重新思考在战略转型期企业的发展哲学应进行怎样的升级。我们非常出名的“倒三角理论”强调从C端消费者出发，更注重为其提供看得见的产品、价格和服务，而构成公司竞争优势的成本、效率，以及中间层的物流、IT、财务系统和基础层的团队，都处在消费者看不见的地方。这一理论还将继续作为京东零售发展的基础理论，但同时，基于“科技引领生活”的使命升级和“零售即服务”的战略设计，京东集团的业务范围和客户构成正在发生根本变化，我们的客户不再仅仅是网上的消费者、供应商和卖家，还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。对于大量B端客户而言，成本、效率都上升到客户看得见的显性位置，客户体验也不再是简单的“产品、价格、服务”，而是呈现出个性化、多元化、参与化的趋势。而作为零售基础设施服务商的定位及向科技公司转型的方向，意味着技术将成为公司的核心竞争力。基于这些思考，京东提出了“T型理论”（T for Technology），并将其作为京东集团整体发展的指导思想。
使命升级和战略转型对京东的组织能力提出了新的要求，我们面临的挑战已经不是某一项能力的建设，而是公司整体组织能力需要进行解构、重构。因此，京东创新性地提出了组织能力的“积木理论”，用来应对未来客户的复杂需求提供解决方案。积木理论要求组织打开内部业务环节的强耦合关系，将已有能力打散，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的模块，像积木一样，再通过个性化组合，满足客户不同偏好的需求。目前，京东正在自上至下地推进整个组织的“积木化”嬗变。
✚ 人力资源策略革新——OTC价值主张
为应对战略转型要求组织能力重构的挑战，我们从去年开始总结过年几年的实践经验，思考未来京东HR应该做什么和怎么做。基于这些思考，我们提出人力资源管理的三大抓手理论，即人力资源管理的OTC价值主张。OTC，即Organization（组织）、Talent（人才）、Culture（文化），也有非处方药的含义。我们认为OTC是人力资源管理的普适性工具，各类企业都可以用这套工具识别和解决企业内人力资源管理的问题。当然，根据企业所处行业特性和发展阶段，要选择从不同的角度切入。OTC按照重要性排序的话，组织是最重要的，然后是人才、文化，但通常来讲企业里做事情要从文化建设入手，然后是人才能力建设，最后实现组织能力的升级。具体来讲，京东在这三大抓手的价值主张分别为：
◆ 文化价值主张：“基业长青，文化先行”。鲜明、独特的企业文化是一个企业的灵魂，是吸引、保留人才的精神契约，是保证企业长期竞争力的基础。
◆ 人才价值主张：“战略落地，人才先行”。人才是推动企业战略落地和组织变革的核心力量，前瞻性的人才储备和健康的人才供给是战略落地的必要条件。
◆ 组织价值主张：“致胜未来，组织先行”。当企业发展到一定阶段，组织能力建设变得至关重要。我们认为，组织能力是企业致胜未来的关键因素，可以为企业发展持续提供动力。未来的人才将呈现高流动的趋势，包括京东在内的一些企业已经在前瞻性地思考如何促进和有效利用人才的高流动性。未来真正决定一家企业能否持续成功、能否走向卓越的是企业的组织能力。
在组织能力建设方面，我们从去年开始做了一些创新探索。首先，升级组织管理机制，建立客户导向的网络型组织，这也是后文将重点阐述的内容；其次，搭建组织价值驱动体系，即在组织内强调价值契约，而不是法律契约，利用组织、人才、文化三个抓手构建价值契约的钻石型组织；最后，建设组织开放生态，打造竹林共生的生态型组织。
✚ OTC/3E价值驱动模型
结合“三个先行”的OTC价值主张，我们将2016年开发的京东组织发展3E模型做升级，设计了京东OTC/3E价值驱动模型，从Efficiency（效能）、Engine（机制）、Emotion（氛围）三个维度分别对组织（Organization）、人才（Talent）的价值驱动因素进行拆解。OTC/3E价值驱动模型可以应用在诊断（Diagnose）组织内部问题，并驱动（Drive）问题解决。
◆ 从组织（Organization）层面来看，Efficiency指组织效能，关注组织绩效的驱动、组织健康度的提升；Engine指组织机制，包括管控模式、管理体系的设计，组织架构设置以及人力规划等；Emotion指组织氛围，包括组织管理理念和组织管理氛围的打造。
◆ 从人才（Talent）层面来看，Efficiency指人才效能，关注个体绩效的驱动和人才健康度的提升；Engine指人才机制，包括如何识别和配置合适的人才，以及配套的发展和考核激励等方面的设计；Emotion指人才氛围，包括人才管理理念和人才管理氛围的营造。
◆ 从文化（Culture）层面来看，我们认为文化建设不只是做企业文化，而是包括企业文化、团队文化、领导力文化的文化三要素。文化重点做两件事，一个是思维，一个是行为。企业文化注重对整个企业内部员工共同持有的价值观以及行为准则的建设；团队文化注重对团队思维与团队行为的培养与引导；领导力文化则专注于对领导者思维以及行为的引导与发展。
一解决痛点。商城与金融模式是不一样的，商城以效率、成本作为主要的考核标准，相对是科层式的管理，管控严格；而金融属于创新模块，是市场化网络组织的设计方式，需要开放、授权、自主的管理模式、
二战略平衡。京东希望内部要有相应的平衡，除了考虑京东商城+物流相应的出路，基于未来的业务与市场，京东也是需要重复考虑京东金融+京东技术的想象力。
三梯队建设。原来京东VP都一样，事业部之后，分出来大VP和小VP。事业部大VP也叫事业部总裁，他们真正长出来之后，就能带领更多小VP冲更多业务。
京东业绩连年下降，变革是必然的
降低企业风险吧