1.为什么说海尔的竞争优势在于创新?
为什么说海尔的竞争优势在于创新?
海尔集团总裁 张瑞敏
创新是创造了一种资源
海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来。
在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，15年来平均每年增长的速度是81．6％；当时我们只生产一个型号的电冰箱，现在可以生产58个系列9200多种家电产品。冰箱、空调、洗衣机、微波炉、电视机、电脑、手机……几乎所有的电器产品都能生产。
我是1984年12月26日到这个企业来的，当时连给工人发工资的钱都没有，银行不给，其他企业也不敢借，我只有到附近先富起来的农村借钱给工人开工资。大概借了5个月，之后就慢慢好起来了。海尔就是在这种条件下一步步走过来的。
中国市场竞争比较激烈，家电市场价格战愈演愈烈。我们在家电市场确立一个目标，就是达到30％左右的市场份额。因为如果超出这个比例，效益可能会下降。目前我们的冰箱在中国市场占32．4％，空调器占32．1％，洗衣机占27．7％，冰柜占52％，彩电我们只干了两年，所以占得比较小，占4．5％。在国际市场上，中国出口到美国的白色家电产品海尔占53％，出口到欧盟的白色家电产品海尔占33．4％。据德国海关统计，中国出口到德国的家电产品海尔占98％。
美国《家电》杂志对全世界家电企业的发展速度进行排名，我们的发展速度在第一位，GE、西门子等世界名牌排名都在海尔之后。
1998年英国《金融时报》公布“亚太地区声望最佳企业”排名，在前十名当中，我们是第七名，也是进入前十名的唯一的中国企业。第八名是韩国的三星，其它的八个都是日本企业，包括第一名的丰田汽车和最后一名的松下电器。对我们来说，这个排名比美国《家电》杂志的排名更重要，因为作为一个企业，最宝贵的就是获得市场资源，即用户对企业的忠诚度，只要我们能够在市场上得到用户的肯定，我们的市场肯定会越来越大。
以创新的思路确定企业正确的战略方向
我们的发展战略是根据用户对我们的要求来制定的，所以到现在为止没有出现大的失误。在整个发展过程中我们经过了三次战略转移：第一步是从1984年到1991年的名牌战略阶段，创出海尔名牌；第二步是从1991年到1998年的多元化战略阶段，从一个冰箱扩展到所有的家电产品；从1998年以来就是国际化战略阶段。
一、名牌战略阶段的观念创新。
第一个7年我们只做冰箱一个产品，但是通过做好冰箱锻炼了一支队伍，提高了人员素质。当时由于冰箱非常紧俏，一张冰箱票就能炒到1000多元，所以很多企业不抓质量，盲目上产量。结果到1989年很多冰箱企业都倒闭了。因为卖冰箱很赚钱，当时有的企业拿回钱来之后不是再来发展冰箱，而是做房地产。但是最后冰箱没做好，房地产也完了。我们是在把冰箱产品做好的基础上，再去做其它的产品，像空调、冰柜、洗衣机、电视机等等。把这些做好之后，最后实施国际化战略。
国际上认为企业80年代应该以品质作为企业主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了质量；90年代应该是以企业再造为主，我们也形成了自己的整个机构和规模；2000年的主题是速度，我们就是做国际化。所以我们的战略和国际上推崇的管理思想是相吻合的。作为一个企业如果战略不明确，定位不明确，它就很难发展。战略明确首先要观念创新。
我们在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。到海尔以前，我是这个工厂上级公司的副经理。1984年一年当中换了三任厂长。后来，再派人也没有人愿去，我就只好到这个工厂里来。当时是12月份，非常冷，车间里的木头窗户被工人拿下来取暖烧掉了，整个工厂已经是破烂不堪。原来的规章制度看来已经完全没有用，所以我就重新制定了一个十三条的规章制度，其中最重要的一条就是不准在车间大小便。当时的观念把产品分为一等品、二等品、三等品，甚至还有等外品，只要产品可以使用就可以出厂。因此，我们首先树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。当时我把已经入库的冰箱重新检查，发现76台有质量缺陷。当时一台冰箱的价格大约相当于一个工人两年的工资，冰箱对大家来讲是非常昂贵的东西，都希望便宜点处理给职工。但是我认为要改变这种思想观念，必须把它砸掉，所以把这些冰箱集中起来，谁干的就由谁把冰箱砸掉。我宣布：“因为大家过去没有质量意识，不是你们的责任应该是我的责任，但是今后再有问题就是你们的责任。这次我们工资全部扣掉，我工资一分不拿。但是今后谁再出问题，就应该扣掉谁的工资。”把质量意识树立起来，对后来我们进入国际市场非常有利。思想观念上的小差异会导致质量意识上的大差距，如果不解决这个问题，就不能在国际市场上真正具有竞争力。美国《远东经济评论》的记者来海尔采访时说这把大铁锤是海尔发展的功勋，应该把它展览起来。现在我们的海尔展览馆就放着这把砸冰箱的大铁锤。
要创名牌除了质量观念之外还要有市场观念。我们在销售人员当中树立这样一个观念：“只有淡季的思想没有淡季的市场”。产品销售总有淡旺季，但如果你认为这个淡季是合理的，那你在这个淡季当中就会无所作为，就会认为销售下降是正常的。一般来讲从5月份到8、9月份是洗衣机的销售淡季，很多厂家的销售人员到了这个季节就回到工厂，等到销售旺季再出来销售。我们的技术人员根据这个思路开发出小小神童洗衣机。这个洗衣机是当时世界上最小的洗衣机，容量只有1．5公斤。因为并不是这个季节不需要洗衣机，而是现有的洗衣机都是5公斤的，费水费电，夏天没人用。小小神童洗衣机开发出来之后先在上海销售，第一因为上海人的消费水平比较高，第二上海人特别爱干净。上海市场打开以后马上推向全国市场，两年时间销售了100万台。
在这过程当中我们还有一个观念：必须在别人否定你的新产品之前先自己否定自己。到目前，小小神童一共开发了九代。我们第一代推出以后不到半年就有开始仿造的，这一方面当然要诉诸法律，但是最主要的，是我推出了第二代、第三代……这就使我们在市场上一直处于领先的位置。有一次我到四川去，发现当地的农民用洗衣机来洗红薯。对这件事，我们的技术人员认为应该教农民学会用洗衣机，而不是开发一个能够洗红薯的洗衣机。我告诉他们，只要有这个市场需求你就应该开发这么一个洗衣机。后来大地瓜洗衣机开发出来又占领了一块市场。所以最重要的是自己能不能做一个蛋糕，这个蛋糕可能不大，但是我们独自来享用。
现在市场变化太快，就像打枪一样，不是打固定靶，也不是打游动靶，而是打飞靶，这个飞靶就是用户的难题。换句话说用户的难题就是我们开发的课题。我们技术人员自己没有工资，他的收入来自找到一个用户的难题，把它转化为开发课题，然后把这个开发的成果再推到市场上去占有更多的市场份额，于是，才有了工资。我们曾经兼并过一个冰箱厂，它前身是一个军工企业，有非常强的技术力量。兼并的时候原厂长问我，我们的技术力量比你们要强得多，可我们的冰箱为什么就销不过你们呢？我说你的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，你的技术人员都关在实验室里面，而不到市场上去，因此他创造和研究出来的项目并不是用户所需要的。
二、多元化战略阶段的观念创新
我们做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为按现在企业的实力再做其它产品不一定能做得好。但是我们自己有一个观念，叫作东方亮了再亮西方。我们把这个叫做斜坡球体论，好比一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，就是基础管理；另一个是上升力，即创新。抓基础工作比较困难，我们有一个原则，叫抓反复，反复抓，我们就是把冰箱做好了，再开始做第二个、第三个产品，慢慢地往上爬。我们反对过去有些企业搞运动式的管理方法，我们要求今天比昨天做得更好。打一个比方，把一块钱存到银行里，如果它利率是1％，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1％，70天以后工作效果就会提高一倍。我们每一位员工都有一张三E卡，每个人每天把每一件事都要做到位。
我们认为，向其它一些产品领域进军的时候，关键不在于资金、设备，而在于观念。按照这种思路发展，海尔现在已经发展成为产品种类最多产销量最高的一个企业。
计划经济下的企业，只要有一只“眼”就行了，没有钱可以向政府要。有的地方政府不但给它资金，还帮助它到市场上竞争。这种企业肯定活不下去。在市场经济下做得比较好的企业应该有两只“眼”，这两只眼一只眼是盯着内部的员工，达到员工满意度的最大化；一只眼盯外部市场用户，达到用户满意度的最大化。但在计划经济往市场经济转化的过程中，中国企业应该长第三只“眼”，还要盯住政策。1992年我们就想扩大发展，但是当时机会不是太好，后来邓小平同志在1992年发表南巡讲话，我们就抓住那个机遇开始建设海尔工业园。另外就是1997年国家政策鼓励兼并，我们就抓住机遇兼并了18个企业，实现低成本扩张，有的企业等于是地方送给我们。比如说海尔进入电视机、电脑行业就是通过兼并进入的。外部也是一样，比如说东南亚金融危机的时候，我们在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾都有工厂，那时东南亚金融危机对我们来讲也是非常困难的，但我们分析东南亚的消费者不是不需要家电产品而是在东南亚金融危机期间执币待购，所以我们抓住机遇，在很多国际大企业撤走广告时我们进去做宣传，广告的费用不到东南亚金融危机之前的三分之一，所以现在东南亚经济回升之后我们的销量也大幅度增长。
我们还认为，在目前情况下，现金流量对企业比利润更重要。很多企业都是因为现金流的问题而倒闭，有很多企业搞赊销，把产品给商场了，最后钱收不回来，帐上可能有利润，但企业实际上没有支付能力。所以，不是资不抵债才叫破产，没有现金支付能力就叫破产。
三、国际化战略阶段的观念创新
在国际化战略方面也要解决一个观念问题。我们的国际化战略大致分三个阶段：第一个阶段是播种阶段，第二个是扎根阶段，第三个是结果阶段。
播种阶段就是怎么样使国际市场认同海尔这个品牌，我们采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇。“先难后易”，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。1990年我们为了进入德国市场，认证工作做了一年半。通过认证之后，拿到德国去。德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能进入德国市场。后来我们就把运到德国的4台冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑，最后没有看出哪台不好，经销商这才定货。我们冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的国产冰箱和进口冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位，他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，我们一共得了八个加号，第二名得了七个加号。我们在这个阶段不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。德国市场、美国市场都是这样逐渐打进去的。
第二阶段就是扎根阶段，我们叫做当地生产当地销售。在美国现在已经做到这一点，现在海尔冰箱已占美国200升以下冰箱市场份额的22％。在这种情况下，我们在美国南卡罗莱纳州设立一个工厂，这是中国在美国投资最大、占地面积最大的一个企业；同时海尔在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计；在美国纽约设立营销中心，营销中心发展速度非常快，1999年销售额同比增长1倍，今年1季度同比增长2倍，已经进入美国五大连锁店。
第三个阶段是结果阶段，我们叫做当地融资当地融智，利用当地的人力资源和资本。美国海尔的目标是3年后能在美国上市。我们在纽约的销售公司聘用的都是美国当地人，这就是本土化。另外现在国家要开发中西部，我们又在安徽合肥建立合肥海尔工业园，以中部地区向西部辐射。整个布局以世界市场作为发展的目标，有效解决了汇率、税率的变动问题。
海尔建立了完善的营销网络，在全国设立30多个电话中心，一万多个营销网点，并且已经辐射到6万个乡，将来这是非常重要的资源。
市场链
在海尔的发展过程中，人力资源开发占重要地位。现在大部分中国企业都是直线职能式的组织结构，我们进行了市场链的流程再造。哈佛大学的波特有一个价值链流程，目标是边际效益，我们把它改成顾客至上。因为在网络经济时代，市场规则都是由客户制定的，网络把企业的主动权夺去交给消费者，利润只是企业经营的结果。如果把利润当成目标，最终将得不到利润。我们的市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成；第二个原则就是不断优化，今天做好了明天要把它做得更好。具体做法就是SST机制（两索一跳），我给你提供了更好的服务，你应该给我更多的报酬；如果我干得不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸。我们的最后目标是变成自我经营，把自身的价值充分体现出来。职能和流程最大的区别在于：职能是静态的不是对市场负责的，流程是动态的是对市场负责的。现在每个员工分两端，一端是输入，叫做负债经营，给他一个市场目标，这个市场目标对他来讲是一个负债，他做的结果要比目标好，输出就应是很好，就是赢利。这样使每个人都成为一个经理，成为一个老板。
哈佛案例中的海尔文化
海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的就是我们的价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。
红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是两亿五千万。兼并后我们只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损七百万，第二个月减亏，第三个月减亏，到第五个月盈利一百万，哈佛大学的教授研究的就是这个案例。后来哈佛大学又做一个案例，就是我们兼并了安徽一个电视机厂。1997年12月份兼并，当时它一年只生产4万台电视机；兼并过来两年，就生产了60万台。现在我们一个月的产量相当于它过去一年半的产量。这个企业在转化过程当中，发生了非常激烈的碰撞。1998年6月2日，这个企业的工人上街游行罢工，就是因为不能接受海尔的管理。原来他们工资虽然很低，但是上班可以不干活，现在收入提高了，但是管理太严格了，而且还打我们派去的人。“海尔的管理对不对”？我们决定停产作无限期讨论。实际只讨论了两天，员工就认了：如果不这么做就不可能在市场上站得住，企业站不住，员工也没有工资，所以企业好了员工才能好。通过这个讨论，许多员工能理解了，不是海尔管理严，而是市场竞争太严酷。后来我们派去的事业部长召开职工代表大会，宣布明天开始工作，这时他的手提电话响了，是太太打来的电话，他太太说：“我现在就在飞机场，我要到合肥去。出了这么多力他们不理解还要打你，我们不干了，我们要回家！”他说，你不要来了，我们都已经解决。接着他就跟职工代表说，本来很好的一件事现在被你们闹坏了，我老婆都要到合肥来，现在我叫她不要来的，我们好好干吧。这时，有一个人喊了三声口号：“孙部长不能走！海尔不能走！海尔精神不能走！”
我们一共兼并了18个企业，最困难的就是转变职工原有的观念。如果转变不过来，就很难做好。
中国有个伯乐相马的典故，而我们有个理念叫做“赛马不相马”。我认为作为一个领导重要的不是怎么样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。缺人才是现状，但最缺的还是出人才的机制。现在我们的管理人员平均年龄只有26岁，他们都非常年轻，在这儿干得好坏要靠自己的竞争。第一，谁有能力谁就在竞争中脱颖而出；第二，竞争不是一次定终身，就像开运动会一样，这一届的冠军，不一定是下一届的冠军。我希望做到的是整个企业成为一个学习性的组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价值。
三角形的冰箱
现在，新经济对我们提出一个更大的挑战。我认为一个企业肯定要进军电子商务，不搞电子商务就没有出路。但是电子商务并不代表把原来的报纸变成在网上B2B或B2C的工作，而是应该真正满足消费者个性化的需要。把电子商务拆开来看，应该是电子技术加上商务技术。在中国最缺乏的是商务技术，如果没有很好的生产设计、没有很好的配送，搞了电子商务也没有用处。有一个用户在网上对我们提出要求，希望有一台三角型的冰箱。这就是个性化。一个企业上网以后，就暴露在全世界竞争对手面前，也暴露在全世界的消费者面前，我们内部叫做两个J，一个是全球网络的供应链JNS，一个是全球网络的消费者JNC。这就对企业提出了很高的要求。对组织体系来说，用户提出什么必须能马上反应出来；对设计体系来说，必须能够根据用户的要求进行设计；对生产机构来说，必须能够提供满足用户所需要的产品。
托夫勒认为世界经济发展史第一波是农业经济，第二波是工业经济，第三波是知识经济。我们中国企业恰恰是第二波还没有做好的时候遇上了第三波，是机遇更是挑战，应该把我们自己内部做得更好，能够完全在传统经济下满足用户需求，然后才能谈到新经济。
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